정부가 최근 올해 경제 성장률 전망치를 2.0%에서 3.0%로 높였다. 국제통화기금과 경제협력개발기구도 전망치를 올렸다. 인공지능(AI) 투자 확대와 반도체 수출 호조가 주된 이유다. 반가운 소식이다. 하지만 이 호황을 마냥 즐길 수 있는 것만은 아니다. 수출 호황은 반갑지만, 축제 분위기에 취해 당장 수술이 시급한 문제까지 덮어버리는 우를 범할 수 있기 때문이다. 강남 땅값이 올랐다고 모든 땅 주인이 뛰어난 투자자가 아닌 것과 같은 이치다. 경기 순환 사이클이 가져다준 이익을 마치 체질 개선의 성과로 착각하는 순간 위기의 씨앗이 싹튼다. 순풍은 배를 밀어주지만 배 안의 균열까지 고쳐주진 않는다. 반도체 호황은 양날의 칼이다. 삼성전자의 성과급 논란이 이를 상징적으로 보여줬다. 메모리는 AI 수요에 힘입어 사상 최대 실적을 냈지만 파운드리와 시스템LSI는 여전히 수익성과 경쟁력을 끌어올려야 하는 처지다. 사업부별 실적 격차는 성과급 산정과 배분을 둘러싼 노사 갈등을 불렀고, 지난 5월엔 총파업 돌입 직전까지 갔다가 가까스로 봉합했다. 문제는 불씨가 아주 꺼진 게 아니라는 。이다. 호황의 과실을 누가 만들었고, 누구에게 얼마나 나눌 것인지를 둘러싸고 조직 내부가 갈라지고 있다. 삼성만의 문제가 아니다. 자동차기업에서는 내연기관과 자율주행 등 미래기술 조직이 투자와 인재를 놓고 경쟁한다. 유통기업에서는 매장과 플랫폼이 주도권을 다툰다. 기존 사업부는 오늘의 현금을 벌고 신사업부는 내일의 생존을 준비한다 손오공게임 . 이런 상반된 입장에선 서로 상대를 ‘낡은 유산’ 또는 ‘검증되지 않은 비용’으로 보기 쉽다. 자연히 갈등도 심해진다. 호황기에는 갈등조차도 ‘돈 잔치’에 가려져 쉽게 드러나지 않는다. 어느 사업을 줄이고 어디에 투자할 것인가. 누가 성과를 인정받고 누가 전환 비용을 부담할 것인가 하는 문제가 수면 아래에서 꿈틀댄다. 불황기가 되면 한꺼번에 터져나올 ‘시한폭탄’이다. 그러니 충격에 대비하기 위해선 불황기가 오기 전 환부를 도려내야 한다. 그럼에도 호황 땐 조직 내부에서 변화의 필요성을 자각하지 못한다. 호황의 딜레마다. 반도체 초호황기인 지금이야말로 잠복해 있는 난제를 해결할 적기다. 어떻게 해야 하나. 공공 정책 업무(PA·Public Affairs)의 패러다임을 바꿔야 한다. 정부와 국회 등 외부 활동에만 초.을 맞출 게 아니라 기업의 결정을 내부 구성원이 납득하도록 하고, 그 결정을 사회가 참여할 의제로 확장하는 것이다. PA는 외부관계 관리에 앞서 내부 결정을 사회화하는 과정이 돼야 한다. 먼저 호황의 이익에 이름을 붙여보자. 돈을 많이 번 조직의 전리품인지, 다음 전환을 준비하는 공동 자본인지 분명히 해야 한다. “신사업 적자를 메우기 위해 돈을 가져간다”고 설명하면 반발만 커진다. 그 대신 기존 사업이 벌어준 시간과 자원을 언제, 어디에, 얼마만큼 재투자하고 어떤 성과를 내겠다는 것인지 공개해야 한다. 모바일 온라인 손오공 릴게임 공동의 미래를 말하면서 자원 배분의 원칙을 감추면 구호에 그친다. 최고경영자(CEO)가 직접 나서야 효과가 극대화한다. 변화하지 않으면 무엇을 잃는지, 어느 조직이 구체적으로 어떤 비용을 감수해야 하는지 말해야 한다. 비전만 반복해선 역부족이다. 보상 격차와 인재 이동, 축소할 사업과 키울 사업처럼 불편한 질문에 답해야 한다. 구성원은 완벽한 계획보다 책임자가 직접 설명하고 결과에 책임지는 태도에서 진정성을 판단한다. 내·외부 변화 연합도 필요하다. 오늘 돈을 버는 조직과 내일을 준비하는 조직, 정책 찬성자와 반대자를 전략 수립 단계부터 함께 참여시켜야 한다. 실행 과정에서의 저항과 비용을 미리 발굴하기 위해서다. 여기에 외부 전문가와 협력사, 지역사회의 목소리를 더해 내부 논리가 자기 합리화에 빠지는 것을 막아야 한다. 마지막으로 내부 변화를 국가와 사회의 문제 해결로 확장해야 한다. 기업은 정부에 지원을 요구하기에 앞서 “우리가 먼저 문제를 풀겠다”고 제안하는 적극성을 지녀야 한다. 기업이 먼저 위험을 부담하고 협업 모델을 제시함으로써 성과를 증명할 때, 정부 역시 단순 심판자에서 성공 모델의 확산자로 움직일 수 있다. 지금의 호황기를 어떻게 보내느냐가 향후 기업의 운명을 결정한다. 시황이 준 이익은 빌린 힘이다. 이를 내부 결속과 미래 투자, 사회가 참여할 청사진으로 바꿔야 진짜 경쟁력이 된다. PA는 회사를 밖에서 방어하는 기술이 아니다. 내부의 결단을 사회적 의제로 확장하는 리더십이다. 호황일수록 기업의 캠페인은 밖이 아니라 안에서 시작해야 한다. 고 제안하는 적극성